Das zweite Betriebssystem

Die wichtigsten Sätze fallen im Flur

Formelle Runde, alle nicken, der Entscheid gilt als getragen. Die Sitzung ist vorbei, zwei Minuten später an der Kaffeemaschine fallen Sätze wie: «So wird das nicht funktionieren.» oder «Hast du gesehen, wie er reagiert hat?» - aber das spricht eben niemand aus.

Jede Führungskraft kennt das. Das Interessante daran ist, was es über die Organisation verrät.

Das zweite Betriebssystem

In jeder Organisation läuft neben dem offiziellen ein zweites Betriebssystem mit. Das offizielle beinhaltet Struktur, Ziele, Prozesse und Richtlinien. Im zweiten läuft das, was alle wissen und keiner ausspricht: wer Entscheidungen beeinflusst, welches Projekt längst tot ist, welche Führungskraft geschont wird, welche Tatsache niemand mehr hinterfragt.

Dieses zweite System steuert die Organisation oft stärker als das erste. Es ist nur nirgends dokumentiert, taucht in keinem Reporting auf und wird in keiner Sitzung besprochen. Genau deshalb bleibt es wirksam.

Keine Frage von Mut

Die verbreitete Erklärung lautet: Die Leute trauen sich nicht. Zu wenig Mut, zu wenig psychologische Sicherheit. Aber das greift zu kurz.

Wer im Flur Klartext redet und im Meeting schweigt, trifft eine bewusste und  erstaunlich präzise Entscheidung in Bezug auf: Was bringt mir das Aussprechen, und was kostet es mich?

Auf der Kostenseite steht viel. Man widerspricht der Chefin vor versammelter Runde. Man wird zum Überbringer schlechter Nachrichten. Man riskiert, als Bedenkenträger zu gelten, als jemand, der bremst.

Auf der Nutzenseite steht nur: Vielleicht ändert sich etwas, vielleicht auch nicht, und der vermeintliche Ärger bleibt an einem hängen.

Wer so rechnet, schweigt aus gutem Grund. Das Flurgespräch ist dann das Ventil, das die Rechnung wieder ausgleicht. Man hat es ausgesprochen: mit begrenztem Risiko, bewirkt hätte es ja sowieso nichts.

Was das Schweigen kostet

Die Kosten trägt die Organisation als Ganzes. Das totgesagte Projekt, das weiterläuft, weil niemand den Stecker zieht. Die Führungskraft, deren Verhalten niemand thematisiert, bis gute Leute kündigen - und selbst dann nicht. Der Fehlentscheid, den niemand revidiert, weil die ehrliche Einschätzung dazu fehlt.

Keine dieser Positionen erscheint je auf einer Rechnung. Teuer sind sie trotzdem.

Wo der Hebel liegt

Die übliche Reaktion darauf ist ein Appell. «Bei uns kann jeder alles sagen.» Solche Sätze bewirken herzlich wenig. Sie erhöhen nur den Druck, sich mutig zu fühlen, und verschieben das Problem auf den Einzelnen.

Wirksamer ist, die Kosten des Aussprechens zu senken. Drei Ansätze, die im Alltag funktionieren:

Die Führung liefert zuerst. Wer eigene Fehleinschätzungen benennt, bevor er sie bei anderen sucht, senkt den Preis für alle im Raum. Vorbild schlägt Aufforderung.

Den Überbringer decken. Wer eine unbequeme Wahrheit ausspricht, sollte dafür Rückendeckung bekommen und keine Quittung. Das entscheidet sich nicht in der Rede über Offenheit, sondern in der Sekunde, in der jemand tatsächlich etwas Unangenehmes sagt.

Das Flurgespräch als Diagnose. Wenn nach jeder Sitzung dieselben Sätze im Flur fallen, ist das ein Befund. Die Frage ist dann nicht, warum die Leute feige sind, sondern warum diese Sätze es nicht in den Raum schaffen.

Klartext als Führungsarbeit

Das Ziel ist erreicht, wenn das Aussprechen dessen, was alle ohnehin spüren, keinen Preis mehr hat. Das hängt vor allem an den Bedingungen und dem Umfeld, die durch die Führung geschaffen werden.

Der erste Schritt ist unbequem und einfach zugleich: das zweite Betriebssystem sichtbar machen. Einen Rahmen schaffen, wo diese Informationen fliessen können, zuhören und ernst nehmen. Sichtbar machen ist der Anfang, danach beginnt die Arbeit.