Informelle Netzwerke

Warum in deinem Unternehmen zwei Organigramme existieren und nur eines an der Wand hängt

Jedes Unternehmen hat ein Organigramm. Die meisten haben zwei.

Das erste kennst du. Es ist gezeichnet, abgelegt, im Intranet verlinkt und hängt vielleicht sogar gerahmt im Sitzungszimmer. Klare Kästchen, saubere Linien, eindeutige Zuständigkeiten. Es beschreibt, wie die Organisation aussehen sollte.

Das zweite hat nie jemand gezeichnet. Es besteht aus den Wegen, die Informationen tatsächlich nehmen. Wer ruft wen an, wenn es schnell gehen muss? Wessen Meinung holt man sich, bevor man etwas einbringt? Wer sagt am Schluss ja oder nein, auch wenn das formal gar nicht seine Rolle ist? Dieses zweite Organigramm steuert den Laden.

Beide sind echt, nur eines ist besprechbar

Es lohnt sich, hier genau zu bleiben. Das gezeichnete Organigramm ist keine Illusion. Es regelt Verantwortung, Vertretung, Lohnbänder, Rechtssicherheit. Ohne das kommt eine Organisation ab einer gewissen Grösse nicht aus.

Das gelebte Organigramm ist ebenfalls kein Betriebsunfall. Es entsteht aus Erfahrung. Aus zwanzig Jahren Zusammenarbeit, aus überstandenen Krisen, aus dem Wissen, wer sich auskennt und wer liefert. Oft ist es effizienter als das gezeichnete, weil es Abkürzungen kennt, die im Prozesshandbuch fehlen.

Der Unterschied liegt woanders. Über das gezeichnete Organigramm kann man reden. Man kann es kritisieren, anpassen, neu beschliessen. Das gelebte hängt nirgends. Es breitet sich als unsichtbares Netz über die ganze Organisation aus und existiert nur im Gespür der Leute. Jede und jeder hat eine private Landkarte im Kopf, und diese Landkarten wurden nie miteinander verglichen.

Was nicht bewusst ist, lässt sich nicht bearbeiten

Genau hier entsteht das Problem. Weil das gelebte Organigramm unbesprochen bleibt, redet man stattdessen über Symptome.

Über Prozesse, die zäh sind. Über Rollen, die unklar wirken. Über Entscheidungen, die versanden. Über Sitzungen, in denen alles offen scheint und in denen trotzdem nichts vom Fleck kommt. Über die neue Führungskraft, die seit acht Monaten nicht ankommt und selbst nicht sagen kann, warum.

Und dann kuriert man am gezeichneten Organigramm herum. Eine Ebene raus, eine Stabsstelle rein, eine Schnittstelle neu definiert. Auf dem Papier sieht das nach einer Antwort aus. Das gelebte Organigramm bleibt dabei unberührt und arbeitet weiter wie vorher. Nach sechs Monaten ist die Reorganisation formal abgeschlossen und im Alltag hat sich wenig verändert. Das ist der Moment, in dem in vielen Unternehmen der Satz fällt, hier ändere sich ja doch nie etwas.

Wie das gelebte Organigramm sichtbar wird

Sichtbar wird es über Fragen, die man üblicherweise nicht stellt. Am besten im direkten Gespräch, mit genügend Ruhe und mit der Zusicherung, dass die Antworten niemandem schaden. Eine anonyme Umfrage liefert hier zu wenig, weil die interessanten Antworten erst in der Nachfrage entstehen.

Nützliche Fragen sind zum Beispiel:

• Wen fragst du zuerst, wenn du bei einer fachlichen Sache nicht weiterkommst?

• Von wem erfährst du, was im Unternehmen wirklich läuft?

• Wessen Zustimmung brauchst du faktisch, damit eine Idee eine Chance hat?

• Wo hast du in den letzten Monaten Informationen gebraucht, die du nur über Umwege bekommen hast?

• Welche Entscheidung wurde formal an einem Ort gefällt und tatsächlich an einem anderen?

Wenn du diese Antworten aus einer Organisation zusammenträgst und aufzeichnest, entsteht ein Bild. Manche Namen tauchen zwanzig Mal auf, obwohl sie in keinem Kästchen weit oben stehen. Manche Kästchen weit oben tauchen kaum auf. Zwischen zwei Abteilungen verläuft eine einzige dünne Linie, und wenn die Person hinter dieser Linie in die Ferien geht, steht die Zusammenarbeit still.

Dieses Bild ist unangenehm und entlastend zugleich. Unangenehm, weil es Machtverhältnisse zeigt, die man lieber ungenannt gelassen hätte. Entlastend, weil plötzlich klar wird, dass die zähen Prozesse kein Charakterproblem sind. Sie haben eine Struktur, und Struktur lässt sich bearbeiten.

Veränderung beginnt an diesem Tag

Sobald das gelebte Organigramm auf dem Tisch liegt, verändert sich das Gespräch. Man diskutiert nicht mehr, ob die Leute halt zu wenig kommunizieren. Man sieht, wo Informationen versickern, wo einzelne Personen überlastet sind, weil alles über sie läuft, und wo formale Verantwortung und tatsächlicher Einfluss auseinanderliegen.

Danach lässt sich entscheiden. Manches im gelebten Organigramm ist so gut, dass man es ins gezeichnete überführen sollte. Manches ist ein Risiko und braucht eine Entlastung. Und manche Reorganisation erübrigt sich, weil das eigentliche Thema woanders lag.

Kultur kommt in diesem Prozess übrigens vor, allerdings am Schluss. Sie verändert sich, wenn Strukturen und Wege sich verändern. Umgekehrt funktioniert es selten.

Wie sieht euer gelebtes Organigramm aus? Und wann habt ihr zuletzt darüber gesprochen?